我们已经知道，营销者是为特定的社会消费人群的价值需求而存在的。那么，在“感知――响应”理念的指导下，以顾客为中心，努力认知特定社会消费人群的价值需求，检视企业自已的资源能力空间，环视企业能够接触和调动的外部资源；实事求是地评估自已的现有业务领域和未来业务领域，选择和联结自已的业务伙伴，为特定的社会消费人群选择力所能及的、有利可图的价值供应品；调配好自已的内部资源，管理好自已的业务伙伴关系，牢固地联结与顾客的价值关系，就构成了企业营销的战略全图。在这个战略全图中，我们应该清晰地看到一条这样的链路：“价值探索－价值创造－价值传递”。营销者的全部行为，都不过是对这个三段式的价值链路的深化、扩展和延伸，对这个三段式的价值链路的理解，便成为打开神秘营销之们的枢钮。

以这个价值链路为依循，准确地选择自已的价值创造方向，从而确定企业的业务和使命，企业才会有自已高屋建瓴的价值战略和清晰明确的企业定位。

7.1价值探索

7.1.1价值探索的STP:

作为真正的营销主体的企业，应该建立自已内外结合的实时的营销情报系统，以作为自已感知市场的神经网络。

在营销情报系统的支持下，持续不断的市场扫描和普查，会使营销主体对特定社会消费人群的价值需求，有一个全面而又动态的认知。这种认知，可以转化为对这样的价值需求的不同的点的细分，并使营销者在此基础选择其中的目标点，然后使营销者明确自已的业务定位。这个过程，被菲利普.科特勒表述为下面的公式：“细分（Segmentation）、目标（Targeting）、定位（Positioning）――STP”。普利普.科特勒坚定不移地说，这是战略营销的精粹，既然如此，我们应该作的，就是坚定不移地相信并吸纳这个精粹。

对这个公式的理解，还应该放在如下的三个维度上去：

顾客维度：以顾客为中心，设身处地地了解顾客群体的价值需求点。

自身维度：企业自身的资源条件和能力空间允许企业为顾客群体提供哪些价值服务；围绕着顾客群体的价值需求，通过努力，企业又能构建起哪些必要而现在还不具备的能力、积累起哪些必要而现在还没有的资源？

合作维度：为了满足顾客群体的价值需求，企业应该并且能够联合的合作人与合作资源是谁、在哪里？怎样构建与管理合作关系？

应该说，价值探索环节，是营销行为的源头，源头搞好了，后面的水流才会充盈丰沛，哪些以为单纯售卖才是营销的人，应该明了这一点；那些以为营销是推销员的事儿而与别人无关的人，也应该明了这一点。我们说，营销对于企业来说是全方位的、全过程的，价值探索环节的重要性，着重地证明了这一点，在企业的营销实践中，它还将不断地、着重证地明这一点。

7.1.2公司使命：

成功的价值探索过程，应该能为一个企业指明他的使命。

公司使命，应该是建立在对特定社会消费人群的价值需求的准确把握和长期趋势的判断的基础上的。因此，它在目标属性上，应该是明确而清晰的，在目标表述上含混不清的公司使命，不免让人想起诸葛亮《前出师表》的最后一句：不知所云！

公司使命，应该有着强烈的企业价值观特征。企业存在的基础，企业发展的意义，企业的所谓核心竞争力，都建立在企业的核心社会价值基础上，一个没有端正价值观的企业，是不配奢谈所谓使命的。一个有着端正价值观的企业，才能使其使命宣言成为旗帜，去引领员工、团结合作伙伴、引吸顾客，才可能创造出真正不俗的业绩。

公司使命，还应该明确宣示自已参与的业务领域、竞争领域。管理学大师彼得.德鲁克说，公司使命，要简洁而扼要地回答如下的五个问题：企业是干什么的？企业的顾客是谁？企业对于顾客而言的价值何在？我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？

7.1.3业务评估：

价值探索在为企业指明其使命后，还应该为公司的现有业务和未来业务提供评估。

价值探索对企业的业务评估，应该是如下的内容：

企业现有业务领域

与企业现有业务相关的纵向关联业务领域

与顾客价值密切相关的横向关联业务领域

现有业务领域：

企业应该首先考虑，在现有市场上，现有产品是否还能通过努力得到更多的份额，如果有，就通过精密的渗透，去实现这个份额的增长，这被一个叫作安索夫的家伙称作市场渗透战略。

接下来，企业还应该考虑，企业的现有产品，存不存新的顾客，从而确定，它是不是还有新的市场，如果有，应该通过努力去开发它，安索夫把这叫作市场开发战略。

下一步，企业还应该了解，在现有的市场上，顾客潜在的而又是客观的价值需求，能不能催生一个新的产品，如果能，就开发它，安索夫又把这叫作产品开发战略。

最后，企业还应当评估，可不可以为新市场开发新产品，安索夫把它叫作多样化战略。

安索夫的这四个战略，将产品和市场这两个维度结合起来，为企业现有业务领域内的业务开展，提供了重要的参考价值。

这四个战略指导下的业务增长，各自有不同的空间、成本和难易程度，企业应该以此为依据，分别评估这四种战略指导下的业务增长的前途并分别投入不同的资源和精力。而对于一个贸易型公司来说，这样的评估，对于其安排产品资源与市场资源，更是有着极为重要的战略指导意义。

纵向一体化业务领域：

在企业的标志性供应品的传导线路上，一定会有上游和下游，如果经过价值探索和评估，认为把自已的业务向上延伸、向下延伸，更有利于顾客的价值需求的满足，并且自已的资源和能力是许可的，那么，其业务就可以延伸到纵向一体化业务领域内。

横向多元化业务领域：

如果经过价值评估，企业认为，在其产品所承载的价值流向顾客群体的过程中，与自已的主要业务存在协同关系的业务领域，对自已的业务有着至关重要的作用，并且自已有必要也有能力去涉足其中的话，那么，其业务就可以扩展到横向多元化的业务领域内。比如，一个企业如果认为对于它的业务来说，金融资信服务对于其顾客价值的实现有着突出的作用，它就可以组建一个专门从事金融资信服务的企业，去开展相关业务。

7.2价值创造

在价值探索环节上的工作，会为企业展示广阔而明确的价值开发机会。一个企业，应该从真正的顾客的角度出发，定义新的顾客利益，利用并构建可以满足这种利益的自身能力，选择、协调、管理好其他的营销相关者，去为顾客准确而丰满地创造价值。关于价值创造，在后面的内容中，我们会充分加以展开。

7.3价值传递

一个企业，准确地找到了自已的价值开发机会，也开发了这个机会，将顾客群体的价值需求，准确地用供应品的形式实实在在地表现出来了，剩下的事情，就是把它所承载的价值及时、准确、完整、彻底地传递给顾客了。如果它不能这么作，那么它在前两个环节上所作的工作，都会变得毫无意义。

传递价值，需要企业无比虔诚地联结顾客并无微不至地管理客户关系，需要企业调度有方地管理好企业的内部资源，也需要企业指挥若定地管理好其他的营销相关者。关于这些，在后面的内容中，我们会充分加以展开。

在随后的篇章里，我们会以“价值探索－价值创造－价值传递”为主线，按其内在的逻辑关系，先后充分展开如下的内容：

市场扫描与感知

供应品塑造与品牌建设

联结顾客与客户关系管理

价值传播

竞争关系与竞争战略

（THE END:第一篇完 ）

    (华延：2009-09-24)